Comment une start-up a-t-elle dépensé 850 millions de dollars pour revendre ses actifs 450 000 dollars ?

Le contexte

En 2007, l’entrepreneur israélien Shai Agassi, jusque-là dirigeant respecté du groupe allemand de logiciels SAP où il présidait la division produits et technologies avant de renoncer à briguer la direction générale, fonde Better Place, une start-up californienne convaincue d’avoir résolu le principal frein à l’adoption massive de la voiture électrique : le temps nécessaire à la recharge de ses batteries. Le magazine Time distingue d’ailleurs Agassi à plusieurs reprises au cours de cette période comme l’une des personnalités mondiales les plus influentes, y compris sur son célèbre classement annuel des cent personnalités les plus marquantes en 2009, renforçant considérablement la crédibilité initiale accordée à son projet auprès des investisseurs. Plutôt que d’attendre plusieurs heures pour recharger un véhicule, Agassi propose un réseau de stations automatisées permettant d’échanger en quelques minutes seulement une batterie déchargée contre une batterie pleine, sur un modèle d’abonnement mensuel directement inspiré de la téléphonie mobile plutôt que de la vente classique d’électricité.

La décision

Better Place lève au total environ 850 millions de dollars auprès d’investisseurs prestigieux, notamment 350 millions de dollars lors d’une seule levée de fonds en janvier 2010, dont 125 millions apportés par la banque HSBC en échange d’un siège au conseil d’administration. L’entreprise noue un partenariat stratégique avec l’alliance Renault-Nissan pour développer un modèle de voiture spécifiquement conçu pour ce système d’échange, la Renault Fluence Z.E., et déploie progressivement son réseau de stations en Israël ainsi qu’au Danemark, en partenariat avec l’énergéticien DONG Energy, en plus de projets annoncés à Hawaï, en Australie et en Chine.

La chute

Le modèle économique de Better Place se révèle rapidement bien plus coûteux que prévu : chaque station d’échange de batteries nécessite un investissement d’environ 500 000 dollars à elle seule, tandis que l’adoption commerciale reste très largement en deçà des prévisions initiales d’Agassi, qui annonçait publiquement viser 100 000 véhicules en circulation en Israël dès 2010, alors que moins d’un millier de voitures seulement y circulent effectivement à la mi-2012, un chiffre qui ne dépassera jamais 1 400 véhicules toutes zones géographiques confondues au moment de la faillite de l’entreprise. Le 2 octobre 2012, Shai Agassi est démis de ses fonctions de directeur général par le conseil d’administration, incapable de redresser une trajectoire financière déjà largement compromise.

Les conséquences

Malgré ce changement de direction, Better Place dépose officiellement le bilan le 26 mai 2013, après avoir intégralement dépensé les 850 millions de dollars levés depuis sa fondation pour un résultat commercial extrêmement limité. Lors de la liquidation judiciaire de ses actifs en novembre 2013, l’ensemble des stations, brevets et équipements restants de l’entreprise ne trouve finalement preneur que pour la somme dérisoire de 450 000 dollars, soit moins de 0,06 % du montant total initialement investi par ses actionnaires.

Et depuis ?

L’échec de Better Place reste depuis un cas d’école régulièrement cité dans l’industrie automobile électrique pour illustrer les risques d’un modèle d’infrastructure entièrement dépendant d’un unique modèle de véhicule compatible et d’un déploiement de stations physiques extrêmement coûteux à construire, avant même d’avoir atteint la masse critique d’utilisateurs nécessaire à sa rentabilité. L’industrie automobile mondiale s’oriente finalement, dans les années suivant cet échec, vers une stratégie radicalement différente reposant sur l’amélioration continue de la densité énergétique des batteries elles-mêmes et sur le déploiement de réseaux de recharge rapide plutôt que sur l’échange physique de batteries, à l’exception notable de certains marchés asiatiques, où le constructeur chinois Nio exploite aujourd’hui avec succès plusieurs milliers de stations d’échange comparables, démontrant que le concept initial de Better Place n’était pas nécessairement voué à l’échec dans l’absolu, mais bien dans le contexte précis de son exécution commerciale initiale.