Comment 2 700 ordinateurs neufs ont-ils fini enterrés dans une décharge de l’Utah ?

Le contexte

Lancé en 1978, le projet Lisa doit permettre à Apple de conquérir le marché professionnel des entreprises avec un ordinateur personnel réellement accessible aux utilisateurs non spécialistes, grâce à une interface graphique inspirée des travaux menés par le centre de recherche Xerox PARC. Écarté du projet dès 1980, Steve Jobs se consacre en parallèle au développement d’un second ordinateur, le Macintosh, conçu comme une alternative nettement plus abordable reposant sur des principes technologiques similaires. Plus de quatre-vingt-dix personnes travaillent au total sur la conception, les ventes et le marketing du Lisa, pour un coût de développement dépassant les 50 millions de dollars. Le nom de la machine est officiellement présenté par Apple comme l’acronyme de « Local Integrated Software Architecture », une explication que l’ingénieur Andy Hertzfeld décrira plus tard comme reconstruite après coup par l’équipe marketing fin 1982, Steve Jobs reconnaissant lui-même sans détour à son biographe : « Il va de soi qu’elle portait le nom de ma fille », née en 1978.

La décision

Présenté au public le 19 janvier 1983, le Lisa est commercialisé à un tarif de lancement de 9 995 dollars, soit l’équivalent d’environ 32 300 dollars actuels, un prix considérable justifié notamment par l’intégration d’un disque dur de cinq mégaoctets ainsi que de deux lecteurs de disquettes propriétaires surnommés « Twiggy », réputés pour leur fiabilité très insuffisante en usage courant. Apple mise sur la supériorité technique manifeste de la machine, dotée d’un processeur Motorola 68000 et d’un mégaoctet de mémoire vive, pour justifier ce positionnement résolument haut de gamme auprès d’une clientèle professionnelle. La machine est livrée avec une suite de sept logiciels préinstallés, baptisée Lisa Office System puis renommée 7/7, comprenant notamment un traitement de texte, un tableur et un logiciel de dessin, qu’Apple promet dans sa garantie comme fonctionnant « précisément comme annoncé », une promesse que des défaillances de fiabilité du système d’exploitation viendront pourtant contredire chez une partie des premiers acheteurs, remboursés en conséquence.

La chute

Le lancement du Macintosh en janvier 1984, à un tarif très inférieur tout en s’appuyant sur des principes d’interface graphique comparables, capte aussitôt l’essentiel de l’attention du marché et des médias au détriment du Lisa, pourtant supérieur sur le plan strictement technique en matière de mémoire vive et de résolution d’affichage. Sur l’ensemble de sa commercialisation, le Lisa ne trouve preneur qu’entre 10 000 et 60 000 exemplaires selon les estimations, générant environ 100 millions de dollars de recettes, très loin des plus de 150 millions de dollars investis dans son développement et sa production. Apple tente bien de réagir en lançant une version Lisa 2 moins chère dès janvier 1984, puis en rebaptisant le modèle Lisa 2/10 sous le nom de Macintosh XL en janvier 1985, avant de se résoudre à abandonner définitivement toute la gamme dès avril de la même année.

Les conséquences

En 1989, quatre ans après l’arrêt de sa production, Apple se retrouve toujours à gérer un stock d’invendus déjà largement obsolètes sur le plan technologique. Avec l’aide de la société de reconditionnement Sun Remarketing, l’entreprise choisit de faire enterrer environ 2 700 exemplaires neufs du Lisa dans une décharge surveillée de Logan, dans l’Utah, une opération qui lui permet d’obtenir un abattement fiscal sur la valeur de ce stock désormais jugé sans valeur commerciale réelle plutôt que de continuer à en assumer les coûts de stockage.

Et depuis ?

L’épisode de la décharge de Logan reste depuis l’une des images les plus fortes associées à l’échec commercial du Lisa, symbolisant de façon presque littérale l’enterrement d’un projet pourtant techniquement pionnier, sacrifié par la stratégie de prix bien plus agressive adoptée par Apple elle-même pour son propre Macintosh. L’histoire du Lisa demeure aujourd’hui un cas d’école régulièrement cité en gestion de produit pour illustrer comment une entreprise peut involontairement cannibaliser l’un de ses propres projets les plus innovants en lançant, à peine un an plus tard, un concurrent interne nettement moins coûteux reposant sur des principes technologiques très proches.