Pourquoi Blockbuster a-t-il refusé de racheter Netflix pour 50 millions de dollars ?

Le contexte

Fondée en 1997 en Californie par Reed Hastings et Marc Randolph, Netflix propose à ses débuts un service de location de DVD par correspondance postale, payé à l’unité puis par abonnement mensuel illimité à partir de 1999. En l’an 2000, l’entreprise reste modeste : quelques centaines de milliers d’abonnés, des pertes financières récurrentes, et une dépendance forte aux investisseurs pour continuer à fonctionner. Face à ces difficultés, Hastings et Randolph envisagent de céder leur société plutôt que de poursuivre seuls une croissance incertaine.

Blockbuster, à l’inverse, domine alors sans partage le marché américain de la location de films. L’enseigne atteindra son apogée en 2004, avec environ 9 100 magasins répartis à travers le monde, plus de 84 000 salariés et environ 6 milliards de dollars de chiffre d’affaires annuel.

La décision

Selon le récit qu’en font les deux fondateurs de Netflix dans leurs ouvrages respectifs, Hastings et Randolph se rendent au siège de Blockbuster à Dallas, au Texas, pour proposer à l’entreprise de racheter Netflix pour 50 millions de dollars, envisageant de devenir la division en ligne du vidéoclub. D’anciens dirigeants de Blockbuster ont depuis confirmé l’existence de cette rencontre et de cette offre, même si l’ancien PDG de l’enseigne, John Antioco, a par la suite nuancé le récit, affirmant ne pas avoir personnellement assisté à la réunion et jugeant l’épisode « sensationnalisé » dans sa version popularisée. Un autre ancien cadre de Blockbuster a pour sa part reconnu publiquement : « Nous avions la possibilité d’acheter Netflix pour 50 millions de dollars et nous ne l’avons pas fait. »

La chute

Blockbuster décline l’offre, jugeant Netflix trop marginal pour représenter une menace sérieuse face à son réseau de magasins physiques. L’entreprise continue de miser sur son modèle de location en boutique et les pénalités de retard facturées aux clients, plutôt que d’investir dans un service par correspondance ou en ligne comparable à celui de son petit concurrent. En 2004, alors que Netflix a entre-temps dépassé le million d’abonnés, le PDG de Blockbuster John Antioco tente de réagir en proposant à son conseil d’administration deux initiatives majeures : la suppression des pénalités de retard et le lancement d’un service concurrent, Blockbuster Online, chacune chiffrée à environ 200 millions de dollars. Le conseil d’administration, jugeant la riposte tardive et coûteuse, perd confiance dans sa stratégie et le pousse vers la sortie dès 2005.

Les conséquences

Netflix poursuit son développement, introduit le streaming vidéo à partir de 2007 et devient progressivement la référence mondiale du divertissement en ligne. Blockbuster, de son côté, ne parvient pas à négocier ce virage : accablée par environ un milliard de dollars de dettes et l’effondrement de la fréquentation de ses magasins, l’entreprise dépose le bilan en septembre 2010 dans le cadre d’un plan concerté avec ses créanciers visant à réduire cette dette d’environ 900 millions de dollars. Elle ferme progressivement ses derniers magasins aux États-Unis, jusqu’à la fermeture des tout derniers points de vente détenus en propre par le groupe Dish Network en 2013, à l’exception d’un unique magasin franchisé resté ouvert à Bend, dans l’Oregon, devenu depuis une curiosité touristique.

Et depuis ?

L’épisode est devenu l’un des cas d’école les plus cités des écoles de commerce américaines pour illustrer le dilemme de l’innovateur : la difficulté, pour une entreprise dominante et rentable sur son modèle existant, à percevoir la menace posée par un concurrent encore minuscule mais porteur d’un modèle radicalement différent. Netflix, valorisée aujourd’hui à plusieurs centaines de milliards de dollars en Bourse, continue de citer occasionnellement cet épisode dans sa communication comme un rappel de ses origines modestes.

Coca-Cola avait déjà offert, quinze ans plus tôt avec le New Coke, un autre exemple marquant de mauvais jugement sur les attentes réelles d’un public jugé acquis.