Comment une carte de cinéma illimité à 10 dollars par mois a-t-elle brûlé 45 millions de dollars mensuels ?

Le contexte

Fondée le 30 juin 2011 à San Francisco par les entrepreneurs Stacy Spikes et Hamet Watt, MoviePass propose initialement des formules d’abonnement nettement plus chères, allant d’environ 15 à 21 dollars par mois pour un nombre limité de films jusqu’à 40 ou 50 dollars pour une formule illimitée selon les marchés. En août 2017, la société Helios and Matheson Analytics rachète une participation majoritaire dans MoviePass et annonce, sous la direction de Mitch Lowe, une refonte radicale du modèle tarifaire : un abonnement mensuel illimité ramené à seulement 9,95 dollars, permettant de voir un film par jour dans n’importe quel cinéma partenaire, un tarif inférieur au prix d’une seule place de cinéma standard dans la plupart des grandes villes américaines. Le PDG justifie ce choix radical en affirmant avoir constaté, après plusieurs années d’études internes, que le public souhaitait aller plus souvent au cinéma malgré des tarifs de billetterie en hausse constante.

La décision

Le modèle économique retenu repose sur un principe simple mais financièrement périlleux : chaque utilisateur enregistre sa séance via l’application MoviePass, qui recharge alors instantanément une carte de paiement prépayée du montant exact du billet plein tarif, ensuite réglé intégralement à la salle de cinéma partenaire. Ce système signifie concrètement que l’entreprise perd de l’argent dès qu’un abonné regarde plus de deux films par mois, une réalité rapidement soulignée par la chaîne AMC elle-même, qui calcule publiquement que MoviePass perd nécessairement de l’argent sur tout abonné dépassant ce seuil de fréquentation mensuelle. Entre décembre 2017 et février 2018, Helios and Matheson renforce par ailleurs continuellement son emprise capitalistique sur MoviePass, convertissant sa dette en actions jusqu’à détenir 91,8 % de l’entreprise, lui conférant un pouvoir de décision pratiquement absolu sur l’ensemble de sa stratégie tarifaire.

La chute

Porté par ce tarif imbattable, le nombre d’abonnés explose : 400 000 dès septembre 2017, 600 000 dès la mi-octobre, un million en décembre, deux millions en février 2018, puis plus de trois millions d’abonnés actifs dès juin de la même année. Cette croissance fulgurante se traduit toutefois par un déficit mensuel tout aussi vertigineux, les dépenses de l’entreprise dépassant ses revenus de 40 millions de dollars dès mai 2018, un déficit prévu pour atteindre 45 millions de dollars le mois suivant. Le 26 juillet 2018, une panne informatique majeure empêche temporairement l’entreprise d’honorer ses transactions, la contraignant à emprunter en urgence 5 millions de dollars supplémentaires pour simplement poursuivre son activité au jour le jour.

Les conséquences

Pour tenter de limiter l’hémorragie financière, MoviePass met en place des quotas d’usage dissimulés et audite discrètement 450 000 de ses abonnés les plus assidus, avant que son directeur général Mitch Lowe n’autorise directement la réinitialisation forcée des mots de passe d’environ 75 000 utilisateurs particulièrement actifs, sous le prétexte fallacieux d’une détection d’activité suspecte, les empêchant ainsi purement et simplement d’utiliser le service qu’ils avaient pourtant régulièrement payé. L’entreprise blackliste également certaines sorties très demandées, comme le film à succès The Meg, pour limiter mécaniquement ses coûts de remboursement les mois les plus chargés.

Et depuis ?

MoviePass cesse définitivement toute activité le 14 septembre 2019, avant que sa société mère Helios and Matheson Analytics ne dépose le bilan sous le régime du chapitre 7 de la loi américaine sur les faillites le 28 janvier 2020, actant la liquidation pure et simple de l’entreprise plutôt qu’une tentative de restructuration. L’échec de MoviePass reste depuis un cas d’école régulièrement cité en école de commerce pour illustrer les dangers d’une stratégie de croissance fondée sur un prix délibérément inférieur au coût réel du service rendu, dans l’espoir souvent illusoire de compenser ces pertes ultérieurement par un volume d’abonnés suffisant ou par un pivot commercial jamais réellement mis en œuvre à temps.