Comment une tablette a-t-elle pu être vendue sans application d’e-mail intégrée ?

Le contexte

Face au succès fulgurant de l’iPad d’Apple, lancé un an plus tôt, Research In Motion, éditeur du smartphone professionnel BlackBerry alors en perte de vitesse, se précipite pour développer sa propre tablette tactile concurrente. Mike Lazaridis, cofondateur et codirecteur général de l’entreprise aux côtés de Jim Balsillie, présente lui-même l’appareil en octobre 2010 lors de la conférence Adobe MAX. L’entreprise canadienne présente la PlayBook comme un appareil particulièrement adapté aux professionnels, s’appuyant sur la réputation de fiabilité et de sécurité historiquement associée à la marque BlackBerry dans le monde de l’entreprise.

La décision

Lancée le 19 avril 2011, la PlayBook est commercialisée dans un état incomplet manifeste : l’appareil ne dispose d’aucune application native de messagerie électronique, d’agenda ou de gestion de contacts, fonctionnalités pourtant considérées comme strictement élémentaires pour tout appareil visant une clientèle professionnelle. Pour consulter ses e-mails, l’utilisateur doit soit passer par le navigateur web embarqué, soit synchroniser l’appareil avec un smartphone BlackBerry via une fonctionnalité dédiée baptisée BlackBerry Bridge, une solution de contournement peu pratique pour quiconque ne possède pas déjà un téléphone de la marque. RIM justifie officiellement cette absence par des motifs de sécurité informatique, une explication qui ne convainc guère la presse spécialisée : le journaliste Walt Mossberg résume alors publiquement son impression d’un produit lancé dans la précipitation par une entreprise manifestement pressée d’exister sur ce marché émergent plutôt que réellement soucieuse de protéger les données de ses utilisateurs.

La chute

Les ventes du premier trimestre, environ 500 000 unités écoulées, dépassent dans un premier temps les attentes des analystes financiers, mais s’effondrent dès le trimestre suivant à seulement 200 000 unités, un chiffre si décevant que RIM doit revoir drastiquement à la baisse ses propres prévisions de ventes internes, initialement fixées à 2,4 millions d’unités avant d’être ramenées entre 800 000 et 900 000 exemplaires. Face à cet effondrement commercial, RIM se résout dès novembre 2011 à baisser drastiquement le prix de vente de l’appareil pour tenter d’écouler les stocks accumulés.

Les conséquences

En décembre 2011, RIM doit acter dans ses comptes une dépréciation exceptionnelle de 485 millions de dollars pour refléter la valeur réelle de ses stocks de PlayBook invendus, désormais bradés bien en dessous de leur prix de lancement initial. L’entreprise finit par corriger partiellement le tir en ajoutant les applications natives manquantes lors de la mise à jour du système PlayBook OS 2.0, publiée le 21 février 2012, soit près d’un an après le lancement initial de l’appareil, un délai de correction largement suffisant pour que la réputation du produit auprès du grand public reste durablement associée à ce défaut de conception initial pourtant élémentaire.

Lazaridis et Balsillie quittent finalement conjointement leurs fonctions de codirecteurs généraux en janvier 2012, remplacés par Thorsten Heins, sans que ce changement de direction ne parvienne à inverser durablement la trajectoire commerciale déclinante de l’entreprise, rebaptisée BlackBerry Limited l’année suivante en 2013 pour tenter de mieux refléter son produit phare historique.

Et depuis ?

Le 28 juin 2013, BlackBerry annonce renoncer définitivement à porter son nouveau système d’exploitation BlackBerry 10 sur la PlayBook, mettant de facto un terme à tout développement futur de l’appareil, qui aura au total été écoulé à environ 2,5 millions d’exemplaires sur l’ensemble de sa carrière commerciale. L’épisode de la PlayBook reste depuis un cas d’école régulièrement cité en gestion de produit pour illustrer les risques d’un calendrier de développement dicté avant tout par l’urgence concurrentielle plutôt que par la maturité réelle du produit final, une entreprise préférant parfois sortir un appareil manifestement incomplet plutôt que de renoncer à occuper immédiatement un segment de marché jugé stratégiquement vital.