Comment un patron surnommé « maître du monde » a-t-il fait perdre 23 milliards d’euros à son entreprise ?

Le contexte

En 1996, Jean-Marie Messier prend la tête de la Compagnie générale des eaux, un groupe centenaire spécialisé dans la distribution d’eau et les services aux collectivités françaises. Convaincu que l’avenir de l’entreprise réside dans la convergence des médias, des télécommunications et d’Internet, il engage dès sa prise de fonction une transformation radicale du groupe, rebaptisé Vivendi en 1998, en cédant progressivement les activités historiques d’eau et de propreté au profit d’acquisitions massives dans les contenus et les réseaux de diffusion.

La décision

L’opération la plus emblématique de cette stratégie intervient en 2000 : Vivendi rachète le groupe canadien Seagram, propriétaire des studios Universal et d’un important catalogue musical, pour environ 34 milliards de dollars payés intégralement en actions, donnant naissance à Vivendi Universal. Cette fusion, saluée à l’époque en France comme une victoire du savoir-faire national face à la domination culturelle américaine, s’accompagne de nombreuses autres acquisitions coûteuses, dont la chaîne cryptée Canal+ et le réseau américain USA Networks, portant la dette globale du groupe à environ 35 milliards d’euros. Messier lui-même intitule alors son autobiographie « J6M.com », un acronyme signifiant sans ironie apparente « Jean-Marie Messier, moi-même, maître du monde ».

La chute

Dès mars 2002, Vivendi Universal annonce une perte nette de 13,6 milliards d’euros pour l’exercice 2001, un chiffre déjà considéré comme un record dans l’histoire financière française, provoqué par la dépréciation comptable massive des actifs acquis à prix fort durant la frénésie de rachats des années précédentes. L’entreprise avait par ailleurs déjà financé sur ses fonds propres, un an plus tôt, l’achat pour 17,5 millions de dollars d’un somptueux appartement new-yorkais destiné à l’usage personnel de Messier, avenue Park Avenue à Manhattan, une dépense abondamment relayée par la presse française comme symbole du train de vie jugé déconnecté du dirigeant. Sous la pression conjointe des marchés financiers, du conseil d’administration et des créanciers du groupe, Jean-Marie Messier est contraint de démissionner de ses fonctions de président et directeur général le 1er juillet 2002, remplacé par Jean-René Fourtou, sans parvenir à faire valoir l’appartement newyorkais comme faisant partie de son indemnité de départ. Quelques semaines plus tard, le groupe reconnaît une perte semestrielle supplémentaire de 12,3 milliards d’euros, portant la perte totale de l’exercice 2002 à 23,3 milliards d’euros une fois les comptes annuels définitivement arrêtés.

Les conséquences

Une enquête approfondie menée conjointement par le régulateur boursier français et la SEC américaine établit que Messier et son directeur financier Guillaume Hannezo ont sciemment communiqué des informations financières inexactes sur la trésorerie et l’endettement réel du groupe entre 2001 et 2002. En décembre 2003, l’autorité française des marchés financiers inflige à Vivendi Universal et à Jean-Marie Messier personnellement une amende d’environ 1,35 million de dollars chacun pour avoir délibérément trompé les investisseurs, tandis que la SEC impose séparément à Vivendi une pénalité civile de 50 millions de dollars aux États-Unis.

Et depuis ?

Le nouveau directeur général Jean-René Fourtou engage dès son arrivée un vaste plan de cession d’actifs pour désendetter le groupe, revendant progressivement la majorité des acquisitions américaines réalisées sous l’ère Messier : les activités de studios et de télévision d’Universal fusionnent dès 2004 avec la chaîne américaine NBC au sein d’une nouvelle entité, NBC Universal, détenue à 80 % par General Electric contre seulement 20 % pour Vivendi, qui finit par céder cette participation résiduelle en 2009 pour 5,8 milliards de dollars. L’effondrement de Vivendi Universal reste depuis étudié comme l’un des cas d’école les plus complets de la gouvernance d’entreprise française en matière d’expansion incontrôlée financée par la dette et les actions, illustrant les risques d’une stratégie de croissance externe massive pilotée par l’ambition personnelle d’un dirigeant charismatique davantage que par une évaluation rigoureuse de la valeur réelle des actifs acquis.